Widgetized Section

Go to Admin » Appearance » Widgets » and move Gabfire Widget: Social into that MastheadOverlay zone

Домой » Общение » Интервью » Алексей Деряжный: Просто о сложном или зачем бизнесу УК*…

Алексей Деряжный: Просто о сложном или зачем бизнесу УК*…

(* УК – здесь и далее Управленческий Консалтинг)

В последнее время в бизнес-среде Саратова активно развивается такое направление деятельности как консалтинг… И сегодня мы собираемся отделить одно от другого, черное от белого, а мух от котлет… Итак, вот он консалтинг, и вот основные вопросы, которые возникают в голове бизнесмена при упоминании этого слова: Что это в принципе? Какой он бывает? Сколько это стоит?

Однако главных вопроса — два: Зачем он моему бизнесу и мне лично? И где гарантии?

За разъяснениями мы обратились к директору по развитию консалтинговой компании «АМЕРОС Бизнес Консалтинг Групп» Алексею Деряжному.

— Алексей Николаевич, к бизнес-консультантам в нашем родном городе относятся неоднозначно. К представителям этой профессии вообще возникает много вопросов: далеко не все понимают, чем именно они занимаются. Как вы можете это прокомментировать? И сразу второй вопрос: Каких аспектов бизнеса должен касаться качественный консалтинг?

— Ответ однозначный – консалтинг, в своем идеальном исполнении, затрагивает все аспекты и стороны деятельности организации. Но вот для кого и в каком виде, об этом давайте подробнее.

В общении с бизнесменами, мы часто сталкиваемся с тем, что они считают консалтинг аналогом понятия «тренинг». Это не верно, в корне. Тренинг – продукт для рядового сотрудника компании. Тут вам и промывка мозгов, и ориентир на результат, и выработка определённых навыков: как что делать правильно, а чего делать не стоит.

А вот управленческий консалтинг (УК) — это блюдо для избранных. И допускается к нему, чтобы попробовать и оценить его вкус, только самая верхушка айсберга, как говорится, ТОП. Мы говорим о хозяине, владельце бизнеса, большом боссе, о генеральном, исполнительном директоре и еще паре его замов.

— Позвольте сразу внести ясность. Вы сказали: «управленческий консалтинг». Чем он отличается от просто «консалтинга»?

— По сути, если мы говорим о бизнесе, консалтинг и управленческий консалтинг, а также консалтинг экспертный, это тождественные и практически равные понятия и величины. Я имею в виду, что работу, особенно на поприще консалтинга, должны выполнять профи. А доказать свой профессионализм можно только через реализованные проекты, как свои личные, так и партнерские. Подчеркну еще раз: управленческий консалтинг касается первых лиц организации. Так как именно от них зависит ритм и направление жизни компании.

— Хорошо. Но ведь владельцы бизнеса — люди разные… Да и бизнесы тоже отличаются. Ну, хотя бы, по своему направлению и масштабам…

— Конечно, отличаются. Однако всех собственников можно условно, но вполне корректно, разделить на две значительные категории по отношению к собственному бизнесу.

Первые хотят заниматься бизнесом для того, чтобы он приносил им стабильный доход в длительной обозримой перспективе. В качестве примера приведем практически любой семейный бизнес. Вторые же, напротив, занимаются бизнесом для того, чтобы подготовить его к продаже. И тут первое, что приходит на память – это Tinkoff.

Ответ именно на вопрос: «А для чего же ты, собственно, занимаешься бизнесом?», должен быть четким и однозначным для его владельца. В осознании и принятии ответа кроется суть выбора системы управления собственной организацией и ключевые показатели ее развития. Понятно, что речь сейчас идет о уже состоявшемся «взрослом» бизнесе, а не о StartUp(е).

Но это одна сторона медали. Есть и другая. Независимо от того, для чего организован и ведется бизнес, его владельцев можно смело делить еще на два лагеря. Назовем их, опять же условно, Владелец «НАД» и Владелец «В». Владелец «НАД» – тот, кто запустил, отрегулировал, вывел свой бизнес на определенный уровень и просто отошел от оперативного управления. Владелец «В» – это тот, кто «в седле», тот кто «в обойме». Про таких еще говорят – «играющий тренер».

И если с Владельцем «НАД» все более или менее понятно, то Владелец «В» стремится либо отстроить свое детище, свой бизнес до такого уровня, чтобы перейти в состояние «НАД», либо (и такое желание — далеко не редкость) поднять свою организацию до уровня «Бизнес в кайф».

— С этим все понятно. А где же здесь работа внешнего консультанта или, как Вы его еще называли, эксперта?

— Именно здесь и с этого, а точнее с получения ответа на вопрос, который я обозначил выше, и начинается работа грамотного профессионала в области УК.

— Хорошо, Алексей Николаевич, с основой мы разобрались. Но когда же становится уместным прибегать к услугам консультанта? А главное, как не ошибиться при выборе эксперта?

— И вы снова задали критический вопрос, ответ на который иногда напрямую связан с успехом либо неудачей бизнес-проекта, как такового. Для наглядности, я обозначу типичные ситуации, в которых участие консультанта наиболее полезно, а порой, просто необходимо.

Внешнего эксперта уместно привлекать в случае, когда на каком-то этапе развития организации возникает длительный серьезный застой. Начаться он может по разными причинам. Не будем в них углубляться.

Не редкость и обратная ситуация, когда динамика развития бизнеса в целом сильно превосходит темп развития управленческой системы организации. И сейчас я говорю не только и не столько о том, что каждый руководитель должен уделять значительное время повышению уровня своих компетенций, не зависимо от должности и места в бизнесе, сколько о соответствии системы управления этапу развития компании.

Также уместен внешний опыт на этапе диверсификации – выхода на новые рынки и новые ниши. И, конечно же, это касается практически каждого StartUp-проекта! Особенно, если предприниматель не имеет опыта ведения бизнеса или этот опыт небольшой. Но в этой части бизнес-среды бытует такая поговорка. Автор мне не известен, но суть отражена предельно четко: «Дайте мне миллион долларов и не учите меня жить». Печальная статистика – порядка 80-85% StartUp(ов) в России терпят фиаско.

Но мы отвлекаемся. Это основной, но далеко не полный список ситуаций, когда уместно задуматься о привлечении эксперта в области УК. И это объективные ситуации.

В подавляющем большинстве случаев, решение об использовании «чужих мозгов» — это решение субъективное и волевое. Решение хозяина – владельца бизнеса. Решение человека, который осознал, сформулировал и принял ситуацию, когда собственного управленческого ресурса не достаточно. Это первое основное условие успешной работы тандема «Владелец – Консультант».

Второе условие – это четкость поставленной задачи и твердая решимость достигнуть результата, не сворачивая с намеченного пути.

И третье – грамотный и обоснованный выбор консультанта или консалтинговой Компании.

— Давайте остановимся на этапе выбора эксперта немного подробнее, тем более Вы уделили этому пункту особое внимание.

— Согласен. Я упоминал об этом выше и просто повторюсь. Консультант должен быть экспертом именно в том вопросе, который наиболее важен заказчику. Если же спектр и разброс проблемных зон достаточно широк, то я настоятельно рекомендую обратить свое внимание не на индивидуального консультанта, а на консалтинговую компанию. Поскольку нельзя быть специалистом во всем.

И, конечно же, важна репутация. Репутация эксперта – это его опыт и его реализованные проекты, опять же, в нужной сфере или, хотя бы, в смежной. Именно это должно стать для вас «красной строкой» в выборе эксперта для своего бизнеса.

— Понятно. Теперь хотелось бы услышать пару слов о самой технологии консалтинга. Какие этапы у него бывают и обязательно ли проходить их все?

— УК всегда начинается с первичной диагностики или интервью с владельцем бизнеса и первыми лицами компании. У этого этапа две цели. Первая – определить проблемные зоны и возможности их корректировки. А вторая – это достижение понимания между экспертом или консалтинговой компанией и заказчиком – владельцем. Заказчик должен убедиться в профессионализме консультанта или разочароваться в его способностях, а консультант должен увидеть в заказчике порядочного, адекватного, решительного и, что немало важно, платежеспособного клиента. Под адекватностью я понимаю ясность и четкость взглядов на бизнес, в целом, и на свою ситуацию, в частности. А под решительностью – готовность действовать немедленно и последовательно.

После интервью идет согласование планов и смет. Далее – развернутая диагностика (РД), в ходе которой изучаются необходимые документы, бизнес-процессы, система отношений в организации, мотивационные схемы и т.д. В результате РД на свет должен появиться согласованный проект изменений. В нем прописываются и фиксируются все сроки, суммы, коэффициенты и показатели, все критические точки.

Следующий этап – это собственно реализация проекта. После завершения действия проекта изменений возможно дальнейшее сопровождение организации и бизнеса заказчика консультантом.

Это основные блоки. Все они обязательны и необходимы. А вот их составные части всегда индивидуальны и уникальны. Это еще один принцип нашей компании. Мы относимся к каждому заказчику и к каждому проекту с полным пониманием его индивидуальности и уникальности.

— А как измерить работу консультанта и сколько стоит его труд?

— Про результат и критерии работы консультанта я уже упомянул выше. Это показатели, которые фиксируются при первичной и развернутой диагностике. Они же прописаны в проекте изменений, принятом к исполнению.

А вот вопрос оплаты труда внешнего эксперта всегда сложен. Как и любую услугу, консалтинг нельзя пощупать, попробовать на вкус, увидеть какого он цвета. Но зато, всегда можно понять, удовлетворен ли ты проделанной работой.

И все же о деньгах. Есть типовые проекты (написание бизнес плана, SWOT-анализ, организация найма сотрудников и ряд других) они вполне измеримы и могут иметь фиксированную стоимость. Часть консалтинговых проектов может быть оценена, как договоренность о получении определенной доли от суммы изменения прибыли за отчетный период. Есть и другие варианты. Но оплата труда Эксперта УК – это всегда результат переговоров.

— И как бизнес «живет» после консалтинга? Что эксперт должен оставить после себя?

— Очень интересный вопрос. Результатом качественно исполненного консалтингового проекта, особенно в УК, должны стать обе или одна из двух ситуаций.

В первом случае, управленческая команда во главе с владельцем получили отстроенную и отлаженную систему, которая еще долгое время будет удовлетворять требованиям рынка и самого владельца.

Во втором – эксперт надолго становится частью команды. Причем, это не означает, что он начинает ходить в эту фирму на работу каждый день. Нет. Просто он поддерживает связь с владельцем, с его бизнесом и периодически вносит некоторые коррективы, «вливая свежую кровь».

— Алексей Николаевич, спасибо Вам за содержательное интервью.

— Я искренне верю, что затронутая нами тема интересная и живая. Поэтому приглашаю представителей саратовского бизнес-сообщества к обсуждению актуальных для нас всех вопросов, возможно, даже жарким диспутам на площадке «Делового Саратова» и на площадке «АМЕРОС Бизнес Консалтинг Групп». Удачи в делах!

Специально для Делового Саратова.