Архивы

Рубрики

Домой » Новости » Блоги компаний » Как НЕ надо делать бизнес-проекты

Как НЕ надо делать бизнес-проекты

В последнее время в отечественной бизнес-практике все большее распространение получает проектный подход, в рамках которого результатом реализации каждого отдельно взятого проекта должны являться (по крайней мере, в «красивой» теории) решение одной или нескольких взаимосвязанных актуальных для компании задач.

potential1

Однако в действительности, в реалиях российского бизнеса, особенно в средних и крупных компаниях, многие проекты, изначально представлявшиеся чрезвычайно перспективными, со временем «превращаются» в «груду бесполезной макулатуры», которая никоим образом не способствует развитию компании, а, напротив, зачастую тормозит его.

Почему же это происходит?

Исходя из нашей практики, можно выделить несколько основных причин, обуславливающих крайне низкую эффективность проектного подхода в российских компаниях.

Во-первых, к большому сожалению, огромное количество самых разных проектов, реализуемых в отечественных компаниях (вне зависимости от их масштаба и конечных целей), отличаются фактическим отсутствием внутреннего заказчика, т. е. вполне конкретного структурного подразделения компании, которому этот проект на самом деле необходим, причем не на бумаге, а в реальной жизни.

«Стандартной», но при этом совершенно не нормальной с точки зрения элементарной логики и здравого смысла, ситуацией для российского бизнеса является «спускание» проектов «с самого верха». При таком подходе никто из сотрудников, находящихся «снизу», на которых, хотя бы чисто гипотетически, и должны быть ориентированы реализуемые проекты, не может серьезно на них повлиять, поэтому подобные проекты очень быстро переходят в разряд «причуд руководства» и потихоньку «угасают сами по себе». Без явного внутреннего заказчика, которому реализация проекта дает возможность заметно «упростить себе жизнь», такое «угасание» становится вполне логичным.

Во-вторых, в нашей стране как-то «исторически не принято» четко определять конкретные «границы проекта», т. е. те условия, при выполнении которых проект может обоснованно считаться завершенным.

«Размытость» границ проекта приводит к возникновению ситуации, которую можно назвать «а давайте сделаем еще и вот это», в которой проект постепенно «уходит» в «стадию вечных доработок», причем нахождение в этой стадии достаточно часто устраивает и «пользователей» проекта, и того, кто непосредственно отвечает за его реализацию.

Кроме того, неопределенность границ проекта очень приводит к «затягиванию сроков», которое может иметь критический характер (в частности, к моменту своего завершения проект вполне может «устареть» и, по большому счету, стать для компании бесполезным).

prodaja-professionalnih-uslug-600x555

В-третьих, для многих проектов, реализуемых российскими компаниями, характерен «дисбаланс времени и денег».

Суть этого дисбаланса заключается в том, что в России при реализации практически любого проекта требуется сделать все «и очень быстро, и очень качественно», причем на практике непосредственные «исполнители» проекта зачастую сталкиваются с острейшим дефицитом времени или ресурсов. В итоге проект обычно сдается в требуемые сроки, но в будущем требует многочисленных корректировок, т. е. внутренний заказчик получает не «то, что ему действительно нужно», а «нечто, отдаленно напоминающее то, что ему действительно нужно».

Интересно, что вариант «сделать медленно, но качественно» нередко сразу отметается как «совершенно недопустимый», хотя статистика свидетельствует о том, что проекты, детально продуманные и проработанные на первоначальном этапе, обходятся заказчику в среднем в 2 раза дешевле по сравнению с такими же проектами, реализованными в «авральном режиме».

marchenko-3Марченко Мария

Консалтинговая группа «Потенциал»

Мы делаем бизнес прибыльнее!

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

   


Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: