Домой » Новости » Блоги компаний » Система премирования: чего делать нельзя?

Система премирования: чего делать нельзя?

Сейчас практически все компании – вне зависимости от своей отраслевой принадлежности – разбивают заработную плату своих сотрудников на две составляющие: постоянную (оклад) и переменную (премия). В рамках «традиционного подхода» предполагается, что именно премия должна стимулировать сотрудников «работать больше и лучше», однако на практике многие системы содержат в себе многочисленные «критические ошибки», приводящие к тому, что их фактическая эффективность оказывается намного ниже ожидаемой.

potential1

Интересно, что в целом перечень «критических ошибок» является весьма типичным: многие компании, идя по пути «хотели, как лучше», в конечном счете, допускают похожие просчеты.

Первая распространенная ошибка – определение премии как некой «доли от оклада».

В силу своей простоты этот вариант расчета премиальной составляющей довольно широко распространен в российской практике (чаще всего, премия находится в интервале от 20% до 50% от окладной части, хотя в некоторых случаях она вполне может быть существенно больше), однако при таком подходе различия между заработной платой и премией начинают очень быстро стираться (по сути, сотрудникам совершенно не важно, как формально называются компоненты их заработной платы, если каждый месяц они получают одну и ту же сумму). Соответственно, премия как «стимулирующий фактор» просто перестает работать.

Вторая ошибка – «расплывчатые» критерии премирования.

В национальной практике критерии премирования очень часто прописываются в классической «манере бюрократа», когда содержание критериев «страдает», а форма, напротив, «выигрывает». Так, для руководящих должностей одним из самых популярных критериев является «организация эффективной работы отдела (подразделения, департамента и пр.)», причем практически никогда не дается ответ на вполне логичный вопрос: когда работа признается эффективной? Ведь критериев эффективности можно придумать очень много, причем для разных подразделений компании могут использоваться свои, сугубо индивидуальные критерии. Премирование «непонятно за что» приводит к тому, что в таких компаниях процесс («мы так старались») становится важнее результата («мы сделали это»).

Третья ошибка – создание «перегруженной» системы премирования.

В идеале любая система премирования должна быть максимально прозрачной для и для сотрудника, и для его непосредственного руководителя, причем чем проще эта система, тем удобнее ей пользоваться. К сожалению, некоторые отечественные компании превращают свои системы премирования в настоящий «математический лабиринт», включающий в себя достаточно большое количество формул и ограничительных условий (в частности, мы сталкивались с ситуацией, когда премия сотрудника отдела продаж предполагала последовательное использование 12 (!!!) формул). Применение «перегруженной» системы премирования приводит к тому, что, по крайней мере, часть сотрудников перестает четко понимать за что конкретно они получают премию. «В общих чертах» систему премирования могут описать многие, а вот в деталях люди начинают путаться, поэтому день выплаты премии объективно превращается в подобных компаниях «в день открытий чудных», что не лучшим образом сказывается на мотивации сотрудников.

marchenko-3Марченко Мария

Консалтинговая группа «Потенциал»

Мы делаем бизнес прибыльнее!